Tel que paru dans le Canadian HR Reporter, 10 septembre 2024
Auteur : Sarah Dobson
En tant que responsable des ressources humaines, Cindy Brannan adopte une approche axée sur les valeurs.
Elle s'en est rendu compte il y a plusieurs années lorsqu'elle a rejoint une agence de recrutement - après avoir entamé un master en gestion des organisations
"J'ai rapidement appris dans le monde des agences que les clients se répartissent en deux catégories", dit-elle, en faisant référence aux personnes qui considèrent le recrutement comme un partenaire stratégique et à celles qui le traitent comme un service transactionnel.
Les relations fondées sur des valeurs alignées ont trouvé un écho chez Mme Brannan, qui travaille chez LGM Financial Services depuis plus de dix ans et qui est aujourd'hui vice-présidente chargée des ressources humaines et de la culture.
"Je suis passionnée par le fait de trouver les bonnes personnes pour leur rôle", dit-elle. "Je suis une championne des valeurs.
Lorsque l'approche de plus en plus axée sur les ventes de l'agence ne s'est pas alignée sur ses valeurs personnelles, Brannan a décidé de passer à un rôle de RH interne, ce qui lui a permis de voir la croissance à long terme des nouvelles recrues.
Elle y est devenue spécialiste de l'acquisition de talents en 2014, et le déménagement a été facilité par le lien immédiat qu'elle a établi avec le responsable des ressources humaines de LGM.
"Nous avons passé beaucoup de temps à nous parler, et il était très proche de mes valeurs", dit-elle.
Croissance rapide pour une entreprise FinTech
Depuis qu'elle travaille chez LGM, Mme Brannon a été témoin d'une croissance remarquable, en particulier lorsque l'entreprise a opéré une transition vers un espace FinTech.
"Nous sommes devenus une FinTech du jour au lendemain", dit-elle en rappelant que l'entreprise a dû rapidement embaucher une cinquantaine de personnes pour son équipe technologique.
L'expansion rapide a entraîné des défis uniques, notamment en ce qui concerne la gestion des différences culturelles entre les contractants à long terme et les employés à temps plein.
"Les entrepreneurs gagnent 85, 90 ou 100 dollars de l'heure... et puis il y a les employés à temps plein, et vous essayez de maintenir une culture entre eux, en travaillant bien ensemble", explique M. Brannan.
Équilibrer les disparités de rémunération tout en favorisant une culture d'équipe cohésive est devenu un objectif central pendant cette période de croissance, dit-elle, et le PDG a été impressionnant en répondant à chaque évaluation de Glassdoor.
Connexion pendant COVID
Un autre défi de taille a été relevé lors de la pandémie de COVID-19, lorsque LGM a dû réduire ses effectifs à 60 % en raison de la pénurie mondiale de puces qui a gravement affecté l'industrie automobile. Cependant, Mme Brannan et son équipe sont restées attachées à l'engagement des employés.
"Je pense que nous avons obtenu 85 % pour la façon dont nous avons géré l'éloignement des personnes et les soins qui leur sont apportés", dit-elle.
L'engagement de l'entreprise à soutenir le personnel pendant cette période s'est manifesté par des initiatives telles que des entretiens individuels avec chaque employé, au cours desquels elle s'est efforcée de comprendre les besoins et les préoccupations de chacun.
"Certains de nos employés se sont dit : "Hé, nous avons plus de chance, pouvons-nous aider les plus jeunes qui [se débattent] ? raconte M. Brannan, soulignant la camaraderie qui a émergé pendant la crise.
Priorité à l'engagement des salariés
L'engagement des employés reste une priorité absolue pour Mme Brannan et son équipe. Au fur et à mesure que la pandémie se prolongeait, les employés ont commencé à se sentir surchargés d'enquêtes, ce qui les a amenés à adopter un modèle plus simple de score de recommandation net des employés (eNPS).
Cependant, Brannan admet que cette approche n'est pas totalement suffisante.
"Il ne s'agit pas vraiment de creuser quoi que ce soit... nous avions des thèmes communs", dit-elle, notant qu'ils ont depuis adopté un système plus complet avec Qualtrics pour améliorer leurs capacités d'écoute.
"Notre objectif pour cette année est de mettre en place ce système et de le faire fonctionner", explique M. Brannan.
Une partie de cet effort consiste à aborder les domaines d'amélioration de l'efficacité des managers, identifiés par le biais des commentaires des employés. Pour ce faire, LGM s'engage à procéder à des contrôles individuels réguliers et à dispenser une formation aux premiers secours en matière de santé mentale aux cadres, précise-t-elle.
"Nous constatons que l'efficacité des gestionnaires a besoin d'être améliorée dans certains domaines. Nous voulons donc affiner ces domaines, et ensuite [examiner] comment apporter le soutien nécessaire."
La responsabilité sociale chez LGM
La responsabilité sociale est un autre domaine dans lequel LGM a fait des progrès significatifs. L'entreprise a d'abord cherché à devenir une "B Corp", mais elle s'est rendu compte que l'alignement sur le réseau du Pacte mondial des Nations unies était plus judicieux compte tenu de son secteur d'activité.
"L'objectif de cette année était qu'un tiers de l'organisation suive un cours dans le cadre du réseau du Pacte mondial des Nations unies", explique M. Brannan.
Des cours sur des sujets tels que l'équité salariale, l'égalité des sexes et l'intelligence artificielle font désormais partie de l'effort plus large de l'entreprise pour intégrer la responsabilité sociale dans sa culture.
"Nos employés bénéficient tous de quatre jours payés pour faire du bénévolat et rendre la pareille", dit-elle en décrivant les quatre piliers qui guident LGM : la croissance rentable, la responsabilité sociale, l'engagement des employés et l'expérience des clients.
Se concentrer sur l'IED
Mme Brannan est également passionnée par la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI), même si elle reconnaît qu'il y a encore du travail à faire.
"Nous avons mené des enquêtes pour savoir si nous avions un problème, mais nos données ne sont pas suffisantes ou assez sophistiquées pour mesurer réellement les gens et les classer dans des catégories, pour ainsi dire", dit-elle.
Malgré ces défis, la diversité des genres est devenue une priorité pour l'entreprise, en particulier dans le secteur de l'automobile où les hommes dominent traditionnellement les postes de direction, explique M. Brannan.
"Nous avons un nombre presque égal de cadres, hommes et femmes, et nous avons procédé à nos exercices d'équité salariale, en veillant à ce qu'il en soit de même dans tout le Canada".
Éviter l'épuisement professionnel tout en assurant la croissance de l'entreprise
Pour l'avenir, l'un des plus grands défis que LGM doit relever est de gérer la croissance tout en maintenant une culture forte axée sur les valeurs, dit-elle.
"Nous nous développons et nous sommes revenus à 100 % du plan, mais nous voulons être très prudents dans notre croissance", déclare M. Brannan, soulignant la nature entrepreneuriale de l'entreprise.
Elle se dit tout à fait consciente du risque d'épuisement professionnel dans les environnements à forte croissance et s'engage à faire en sorte que les employés se sentent soutenus.
"Je suis convaincue que nous devons rester concentrés sur les valeurs et ne pas épuiser les gens", dit-elle en mentionnant une étude de Gallup selon laquelle l'épuisement professionnel est moins lié à la charge de travail qu'à la façon dont les employés vivent leur travail.
"Le travail ne rend pas les gens malheureux. C'est le lieu de travail qui le fait", dit-elle, soulignant que des facteurs tels qu'un traitement injuste, une communication peu claire de la part de la direction et des contraintes de temps irréalistes sont les principaux facteurs d'insatisfaction des employés.
Trouver l'équilibre avec le travail hybride
Enfin, alors que le travail hybride continue d'évoluer, LGM a cherché à trouver un équilibre entre la flexibilité et la collaboration en personne.
"Nous ne voulions pas utiliser la méthode du bâton. Nous voulions utiliser la carotte en ramenant les gens au bureau et en les faisant travailler ensemble", explique M. Brannan.
Cependant, la transition ne s'est pas faite sans difficultés.
"Les gens sont devenus très à l'aise à la maison, alors nous leur disons 'Hé, un jour par semaine', mais nous voulons plus de connexion", ajoute-t-elle.
"Avec l'inflation, les employés les moins bien payés ont dû se déplacer davantage, et nous les pénalisons pour les forcer à revenir au bureau ? Je pense qu'il s'agit de se préoccuper réellement des personnes et de savoir où elles sont le plus performantes.
